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[罗戈导读]从仅做Sell-in计划，转向做Sell-out计划，没那么简单。
从仅做Sell-in计划，转向做Sell-out计划，没那么简单。
很多通过经销商做生意的公司，做Sell-in销售预测，用在内部的销售管理和供应计划上，已经明显感受到痛。
痛在很多超卖/低卖的复盘结果，只是渠道库存太低/太高，抓不到根本原因。再碰到涨价跌价，经销商资金紧张，或是关停变更，数据更是没法看，连做数据清洗都无从下手……后面的预测更不知道要怎么干。
对啊，我们也去看Sell-out吧。 软件公司也告诉我们，在更靠近终端的Sell-out层面他们更会建模；一看“最佳实践”一拍脑袋，大家都想用Sell-out转Sell-in的方式来做需求计划。
有数据：积累Sell-out和经销商库存的数据，连续一年以上；
有考核：对销售业绩的考核要考核Sell-out的金额达成；
有规矩：设部门/专人管理经销商库存，有目标，有规则，有例外审批和定期汇报。
但是，残酷的是，由计划总监来提出这几项改革措施，往往很难得到高层的支持。为什么？
想反了。
只是因为单做Sell-in计划做不准，于是前移到Sell-out层面，得到更接近终端的更准的…计划？不好意思，为你的计划准确性那么点事，真没必要那么大费周章。
因为它是很大的一件事，是对销售管理策略的彻底变革。所以引发公司必须往Sell-out走的，一定首先是来自销售管理的要求。
是销售本身需要变革。
是帮经销商做生意吗？更加不是。我销售是为自家做生意。做终端销售才是真的销售。做到终端客户，有CRM（客户关系管理），有沟通阵地，才能掌握长久的生意驱动。
那么好了，是不是销售首先要做变革管理？
以前跨国品牌对经销商很有议价权，经销商只做搬运工和垫资。但是厉害的经销商不甘于如此，他们戴着大牌的logo，建立了渠道运营和物流支持的核心竞争力，赢取了本土品牌的利润，有一些已经开始找ODM干自有品牌，寻找自己的第二发展曲线咯。
所以销售策略上先想明白，我们要走“轻模式”，只管Sell-in，渠道建设交给经销商，给他对应的利润；
还是“重模式”，我们要抓终端客户：自己拓新，谈大客户，管理促销……只需要经销商做搬运工，那么就只让他们挣搬运工的钱。所有的数据需要上传，我们来控终端，也不能让销售商承担超过他能力的风险。
轻模式：完全由经销商卖，我们顶多只能追踪Sell-out和经销商库存的数据，并不能在Sell-out层面上做决策，因为我们不为Sell-out负责——做不到的时候也不是我司出钱搞 活动啊。
如果经销商不肯同步数据呢？我们决心大点，划少量进货折扣作为数据同步的专项激励，同时给出数据质量的要求，数据有严重问题的时候可以“扣钱”。
重模式：我们销售来卖，真正从终端来拉动经销商进货，经销商只做搬运工。既然Sell-out都是我司负责，一定会有数据，因为要做考核；也会定期约定经销商库存水位（他不负责卖，能承担的风险有限），还要帮他处理一起滞销库存。
这样的情况，我们才有必要做Sell-out的预测模型打磨、Sell-out层面的共识计划和决策，包括让财务参与考量Sell-out投入的ROI。
然后做Sell-out转Sell-in，也“有据可依”——计划上有by产品ABC分层的经销商库存天数目标，执行上也有经销商库存控制，“会审订单”，形成管理闭环。
简单的判断标准，就是这家公司的Sell-out目标有较大差距做不到时，是不是会真的允许Sell-in也做不到（当然排除短期在季度末、年末，在可承受程度内的妥协。）Sell-out做不到时，不强压Sell-in。
这一点上还相差甚远，在这家公司就很难通过“先做好一版Sell-out计划，再转化成Sell-in计划”的方式来做需求计划，因为“无迹可循”。
组合策略：当然不是非黑即白，不同的渠道可以选不同的策略。
比如新兴品牌，成长于 电商，电商渠道运营我们擅长，终端消费者数据又重要，可以用物流型经销商代运营，自己做重，管到Sell-out；甚至可以自营店铺，以及直供 京东和天猫的自营业务，不用线上经销商。
线下不擅长，不想细管，则靠线下经销商的专卖店渠道来开拓，就真不用管到Sell-out。看你的核心竞争力在哪儿，要建什么方面的护城河。
最后的组合，可能是十个渠道里面，四个用Sell-out转Sell-in的方式做计划，其它直接做Sell-in。这四个渠道的终端销售是我们自己管的，渠道库存是我们自己控的，有数据有规则并会认真对待。
否则就让子弹飞一阵吧，等销售的变革管理做好，再撸起袖子干Sell-out计划！
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