单品管理丨第二回:ABC分析 与 商品配置(连载)
今天开始进入
单品管理的正文。
与品类管理一样,
单品管理是一种思考方法、
解决问题的思考方法。
它的本质,
是实现“PDCA”的
一种具体的实操工具。
PDCA这个词儿,
各位应该都不陌生
Plan 计划→ Do 执行
→ Check 反省→ Action 对策
→再计划→再实施
→再反省→再对策。。。。。。
如此循环往复、
不断反省、不断改进。
其实也就是
互联网黑话里的“迭代”。
比如我们的目标是
从 北京南锣鼓巷 到 西藏布达拉宫,
那么
Plan就是
确定目的地→绘制地图→选择路线
Do就是
是驾驶或搭乘具体的交通工具,
完成P中制定的路线
Check就是
抬头看路,检查和验证现在的航向,
有没有偏离、有没有出现之前plan中
没考虑到的因素、状况
或者
即使是之前考虑到的因素,
也可能是在时刻发生着变化:
我本来是“自驾”去西藏的,
但在半路发现我的车子
总是骑着骑着就自己卡住,
经过检查(Check),
发现是自行车的变速器坏了。
这时我就需要调整原来的计划
而这个“调整”就是下面的 Action
Action是纠偏、修补、
是对原计划中没考虑到的因素的补充,
甚至重新选择路线。
我现在面临的问题是车子坏了,
怎么处理这个问题呢?
我有两个选择:
把自行车修好 or 换别的交通工具
这就是处理问题(Action)
在实际工作中,
Check就是确认
执行现状(Do)与当初目标(Plan)的差距(Gap),
并通过数据分析发现问题。
而Action,就是
处理由Check发现的问题、
弥补差距。
而在Check(确认差距,发现问题)中,
又有两个方向:
业绩差距 和 机会差距:
①业绩差距
也叫执行差距,
是由于执行者的
岗位技能水平、努力认真的程度
造成的现状与原计划间的差距,
这也是实际工作中,最常见、
最容易被大家想到、看到的差距。
比如
订货精度、上货补货不及时、
卫生做得不彻底、有卫生死角等等,
这些都是执行差距,
是由于执行者的
技能水平 和 工作态度 造成的问题。
②机会差距
是由于经营者自身条件的限制,
有未能发现的市场机会,
从而导致的与理想状态间的差距。
与经营者、执行者
是否努力认真,没有关系。
主观上
是经营者的知识、见识、认知水平等
客观上
可能是资金、店面、人脉、市场大环境等
比如
由于商品配置问题,
造成的经营不善,
就是典型的机会差距。
而单品管理,
就是用于发现、解决、处理
以下几个方面Gap的工具:
①商品配置问题
②发现并避免机会损失
③提高订货精度
④库存控制
今天的内容,
就是上面的①:
基于单品管理,修正商品配置
而在单品管理的
方法论中,用来
分析→评价→修正
商品配置的工具,就是
大名鼎鼎的ABC分析法,
它也是单品管理中
最核心、最著名的分析工具。
甚至很多人把单品管理,
等同于做ABC分析。
ABC分析的核心思想,是二八定律,
即:20%的单品,决定了80%的销售。
它的具体原理、方法步骤,
之前出过一期详细的讲解,
初来的同学,可点击下方的链接,
《ABC分析法》
这里只做最简单的概述:
它的实施步骤是:
①按销售表现(金额、数量、毛利额),
将每个单品由大到小排序
②然后算出每个单品的销售金额
(数量、毛利额也可以)的构成比
③再按照①中的排列顺序,
一个一个地累加,算出
从“第一名的单品”到“某个顺位的单品”
的累计构成比
这样,就得到了
下面这样一个表格:
A类:前75%的商品
B类:75%~90%的商品
C类:90%~100%的商品
D类:零销售的商品
再根据这个表格,
把累计销售占比作为纵轴
与累计销售占比匹配的SKU数占比,作为横轴
就得到了下面这个图
A类商品和Z类商品,就是
要重点分析的问题商品。
没错,你没看错,
“好卖”的A类商品,
也是问题商品。
因为,
我们用ABC分析的初衷,
是检查和审视
现在的商品配置,合不合理?
评判是否合理的标准是什么?
就是
与我们最早的设想是否一致?
即:
现在畅销的A类品,
是我们想要的吗?
是我们本来就想让它好卖的吗?
是无心插柳,还是有意为之?
还不明白?那我这样举例子你就明白了:
我本来想追班花,
最后却和我的同桌生娃了。。。
这还不是问题?!
虽然也许同桌也很香,
但终究是偏离了
自己最初的规划。
Z类(零销售)商品也是一样,
是不是
本来就是我们没打算卖出去的?
这里可能会有同学问,
难道还有
当初明知卖不出去,
还非要特意配置”的商品?
有啊~
这种明知不好卖,
还特意要配置的商品,
也就是人们常说的“结构性商品”。
比如一个调味料专业超市,
而且
它主打全国各地的醋类,
像白醋、红醋、青醋,
这样小众的醋类,
虽然不好卖,甚至
可能一个月也卖不了一瓶,
但怎么也得配置几个SKU。
那么,
对于A类和Z类商品的问题,
应该从哪几方面进行检查呢?
某商品之所以现在是A类/Z类,
需要我们
到卖场实地去确认原因:
价格?设计?促销手段?
陈列位置?陈列面积?
备货水平(缺货、过剩)?
这也是利用数据结果,
来分析问题的切入点。
下面具体讲解,
如何利用ABC分析
结合这些切入点
检查自己的商品配置。
我们为了简化问题,
假设某个超市只卖饼干,
而且只卖下图这24个单品:
我把这个24个品,按销售额
进行了ABCZ的排序和分类。
下一步就是
按照每个品的ABC性质,
对商品配置进行确认和检查了:
①ABC分析×陈列矩阵:
从饰面数入手,确认DIC(单品陈列图)
下图就是这24个品
在一组货架上的数据信息,
每个品下面的红色字,就是:
饰面数-销售数量-ABCZ评级
先看Z类的2个品,
黑糖燕麦葡萄饼50g
(从上数第二层右起第二个)
番茄小圆饼270g
(倒数第二层右起第三个)
这两个品的饰面数都是2个面,
在所有24个品的饰面数分配中,
居于第二高(饰面数最大的只有3F),
其中一个品
甚至还占据了黄金陈列线(第2/3层)
这就说明:
采购在画DIC时,
要么是随手画的,
要么就是这两个品
确实不给采购争气
这时采购就应该确认一下,
如果这两个品的位置和饰面数,
不是自己随便安排的,就要
看一下这两个品0销售的原因:
价格?包装?口味?规格?
确认这些都没问题的话,
再考虑是不是要删除这两个品。
其他的也一样,比如
榛子巧克力饼干150g
(倒数第二层右起第二个)
饰面只有1个、又在
倒数第二层这种“不受待见”的位置
可它却取得了A级的成绩。
它的价格
是不是发生过很大的变动?
是不是曾经做过
什么促销活动的主推品?
在正常陈列的位置以外,
是不是还有额外的陈列位置?
活动和特价结束后,它的表现如何?
如果这些因素都排除了,
那么
它就真的是个宝藏畅销品,
在倒数第二层这么不起眼的位置,
凭原价、默默无闻地
做到了A类商品的位置。
就凭它这个实力,
如果把它调到第三层(黄金陈列线),
再把饰面数扩大到3个,
肯定能贡献更多的销量!
②ABC分析×HS矩阵
选品·战略方向检查
假设下图是采购当初做的HS选品矩阵
而现在把这24个品的ABCZ评级填进去
就得到了“ABC分析×HS矩阵”
HS矩阵的具体讲解,
点击下列链接
《HS矩阵》
在这里,可以看到
苏打饼被安排的SKU数最多,
但前面提到的
那两个Z类商品也在苏打饼中,
所以,
这两个Z类商品是特意为了试错而安排的吗?
如果不是,是哪里出了问题呢?
如前所述,
这两个品还被安排了不错的陈列位置和面积,
目前从HS矩阵来看的话,
这俩品,不能被删除。
因为番茄味、黑糖味
分别就2个SKU,大小两个规格,
所以如果删除了,
就缺失了一个规格,
也就可能会损失销售机会。
③ABC分析×损耗率
单品收益率检查
仅凭销售表现,
来判断商品配置的合理性,
也有其局限性。
有些商品,如果只看
其销售额/数量都很优秀,
但其背后在销售过程中,
是付出了很大的折扣和废弃的。
这种商品,
其实根本没给公司
带来什么实际的利润和收益。
下图就在这24个品
的销售表现的基础上,统计了
每个品的折扣率和报废率:
然后再将
商品的损耗率作为横轴
将ABCZ评级,作为纵轴
就得到了:
ABC分析×损耗率矩阵
首先是分辨商品性质:
特卖品(集客品、海报品、战斗品)
肯定是A×高PA
但也要确认是不是你想要的
A×低PA的,才是“真·畅销品”
C×高PA的,是问题商品,
这些商品要确认其
陈列位置、面积、订货和制作计划,
原则上,
应缩小它们的陈列面积,让给A×低PA
而前面提到的
两个Z类品:
番茄小圆饼270g
黑糖燕麦葡萄饼50g
它们分别属于
高损耗区和低损耗区
因此,
如果从损耗率来看的话,
番茄小圆饼270g:Z类+高损耗
这个品,应该删除。
最后说说
如何减少损耗:
下图列举了
各种常见的导致损耗的因素,
各位可以自行查阅:
其中想特别跟大家
说明一下图中标为红色的两点:
一定要把各种
“金额目标”转化为“数量目标”
这一点
在第一回中已经说过了,
基层的执行层的员工,
告诉他今天的任务
是卖出去100个饼干,
显然比
告诉他今天的任务是卖出1290元钱,
更直观!
也更便于员工
每隔一段时间
随时在卖场确认
自己完成任务的进度。
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