单品管理丨第二回：ABC分析 与 商品配置（连载）

比如我们的目标是

从 北京南锣鼓巷 到 西藏布达拉宫，

那么

Plan就是

确定目的地→绘制地图→选择路线

Do就是

是驾驶或搭乘具体的交通工具，

完成P中制定的路线

Check就是

抬头看路，检查和验证现在的航向，

有没有偏离、有没有出现之前plan中

没考虑到的因素、状况

或者

即使是之前考虑到的因素，

也可能是在时刻发生着变化：

我本来是“自驾”去西藏的，

但在半路发现我的车子

总是骑着骑着就自己卡住，

经过检查（Check），

发现是自行车的变速器坏了。

这时我就需要调整原来的计划

而这个“调整”就是下面的 Action

Action是纠偏、修补、

是对原计划中没考虑到的因素的补充，

甚至重新选择路线。

我现在面临的问题是车子坏了，

怎么处理这个问题呢？

我有两个选择：

把自行车修好 or 换别的交通工具

这就是处理问题（Action）

在实际工作中，

Check就是确认

执行现状（Do）与当初目标（Plan）的差距（Gap），

并通过数据分析发现问题。

而Action，就是

处理由Check发现的问题、

弥补差距。

而在Check（确认差距，发现问题）中，

又有两个方向：

业绩差距 和 机会差距：

①业绩差距

也叫执行差距，

是由于执行者的

岗位技能水平、努力认真的程度

造成的现状与原计划间的差距，

这也是实际工作中，最常见、

最容易被大家想到、看到的差距。

比如

订货精度、上货补货不及时、

卫生做得不彻底、有卫生死角等等，

这些都是执行差距，

是由于执行者的

技能水平 和 工作态度 造成的问题。

②机会差距

是由于经营者自身条件的限制，

有未能发现的市场机会，

从而导致的与理想状态间的差距。

与经营者、执行者

是否努力认真，没有关系。

主观上

是经营者的知识、见识、认知水平等

客观上

可能是资金、店面、人脉、市场大环境等

比如

由于商品配置问题，

造成的经营不善，

就是典型的机会差距。

而单品管理，

就是用于发现、解决、处理

以下几个方面Gap的工具：

①商品配置问题

②发现并避免机会损失

③提高订货精度

④库存控制

今天的内容，

就是上面的①：

基于单品管理，修正商品配置

而在单品管理的

方法论中，用来

分析→评价→修正

商品配置的工具，就是

大名鼎鼎的ABC分析法，

它也是单品管理中

最核心、最著名的分析工具。

甚至很多人把单品管理，

等同于做ABC分析。

ABC分析的核心思想，是二八定律，

即：20%的单品，决定了80%的销售。

它的具体原理、方法步骤，

之前出过一期详细的讲解，

初来的同学，可点击下方的链接，

《ABC分析法》

这里只做最简单的概述：

它的实施步骤是：

①按销售表现（金额、数量、毛利额），

将每个单品由大到小排序

②然后算出每个单品的销售金额

（数量、毛利额也可以）的构成比

③再按照①中的排列顺序，

一个一个地累加，算出

从“第一名的单品”到“某个顺位的单品”

的累计构成比

这样，就得到了

下面这样一个表格：

A类：前75%的商品

B类：75%~90%的商品

C类：90%~100%的商品

D类：零销售的商品

再根据这个表格，

把累计销售占比作为纵轴

与累计销售占比匹配的SKU数占比，作为横轴

就得到了下面这个图

A类商品和Z类商品，就是

要重点分析的问题商品。

没错，你没看错，

“好卖”的A类商品，

也是问题商品。

因为，

我们用ABC分析的初衷，

是检查和审视

现在的商品配置，合不合理？

评判是否合理的标准是什么？

就是

与我们最早的设想是否一致？

即：

现在畅销的A类品，

是我们想要的吗？

是我们本来就想让它好卖的吗？

是无心插柳，还是有意为之？

还不明白？那我这样举例子你就明白了：

我本来想追班花，

最后却和我的同桌生娃了。。。

这还不是问题？！

虽然也许同桌也很香，

但终究是偏离了

自己最初的规划。

Z类（零销售）商品也是一样，

是不是

本来就是我们没打算卖出去的？

这里可能会有同学问，

难道还有

当初明知卖不出去，

还非要特意配置”的商品？

有啊~

这种明知不好卖，

还特意要配置的商品，

也就是人们常说的“结构性商品”。

比如一个调味料专业超市，

而且

它主打全国各地的醋类，

像白醋、红醋、青醋，

这样小众的醋类，

虽然不好卖，甚至

可能一个月也卖不了一瓶，

但怎么也得配置几个SKU。

那么，

对于A类和Z类商品的问题，

应该从哪几方面进行检查呢？

某商品之所以现在是A类/Z类，

需要我们

到卖场实地去确认原因：

价格？设计？促销手段？

陈列位置？陈列面积？

备货水平（缺货、过剩）？

这也是利用数据结果，

来分析问题的切入点。

下面具体讲解，

如何利用ABC分析

结合这些切入点

检查自己的商品配置。

我们为了简化问题，

假设某个超市只卖饼干，

而且只卖下图这24个单品：

我把这个24个品，按销售额

进行了ABCZ的排序和分类。

下一步就是

按照每个品的ABC性质，

对商品配置进行确认和检查了：

①ABC分析×陈列矩阵：

从饰面数入手，确认DIC（单品陈列图）

下图就是这24个品

在一组货架上的数据信息，

每个品下面的红色字，就是：

饰面数-销售数量-ABCZ评级

先看Z类的2个品，

黑糖燕麦葡萄饼50g

（从上数第二层右起第二个）

番茄小圆饼270g

（倒数第二层右起第三个）

这两个品的饰面数都是2个面，

在所有24个品的饰面数分配中，

居于第二高（饰面数最大的只有3F），

其中一个品

甚至还占据了黄金陈列线（第2/3层）

这就说明：

采购在画DIC时，

要么是随手画的，

要么就是这两个品

确实不给采购争气

这时采购就应该确认一下，

如果这两个品的位置和饰面数，

不是自己随便安排的，就要

看一下这两个品0销售的原因：

价格？包装？口味？规格？

确认这些都没问题的话，

再考虑是不是要删除这两个品。

其他的也一样，比如

榛子巧克力饼干150g

（倒数第二层右起第二个）

饰面只有1个、又在

倒数第二层这种“不受待见”的位置

可它却取得了A级的成绩。

它的价格

是不是发生过很大的变动？

是不是曾经做过

什么促销活动的主推品？

在正常陈列的位置以外，

是不是还有额外的陈列位置？

活动和特价结束后，它的表现如何？

如果这些因素都排除了，

那么

它就真的是个宝藏畅销品，

在倒数第二层这么不起眼的位置，

凭原价、默默无闻地

做到了A类商品的位置。

就凭它这个实力，

如果把它调到第三层（黄金陈列线），

再把饰面数扩大到3个，

肯定能贡献更多的销量！

②ABC分析×HS矩阵

选品·战略方向检查

假设下图是采购当初做的HS选品矩阵

而现在把这24个品的ABCZ评级填进去

就得到了“ABC分析×HS矩阵”

HS矩阵的具体讲解，

点击下列链接

《HS矩阵》

在这里，可以看到

苏打饼被安排的SKU数最多，

但前面提到的

那两个Z类商品也在苏打饼中，

所以，

这两个Z类商品是特意为了试错而安排的吗？

如果不是，是哪里出了问题呢？

如前所述，

这两个品还被安排了不错的陈列位置和面积，

目前从HS矩阵来看的话，

这俩品，不能被删除。

因为番茄味、黑糖味

分别就2个SKU，大小两个规格，

所以如果删除了，

就缺失了一个规格，

也就可能会损失销售机会。

③ABC分析×损耗率

单品收益率检查

仅凭销售表现，

来判断商品配置的合理性，

也有其局限性。

有些商品，如果只看

其销售额/数量都很优秀，

但其背后在销售过程中，

是付出了很大的折扣和废弃的。

这种商品，

其实根本没给公司

带来什么实际的利润和收益。

下图就在这24个品

的销售表现的基础上，统计了

每个品的折扣率和报废率：

然后再将

商品的损耗率作为横轴

将ABCZ评级，作为纵轴

就得到了：

ABC分析×损耗率矩阵

首先是分辨商品性质：

特卖品（集客品、海报品、战斗品）

肯定是A×高PA

但也要确认是不是你想要的

A×低PA的，才是“真·畅销品”

C×高PA的，是问题商品，

这些商品要确认其

陈列位置、面积、订货和制作计划，

原则上，

应缩小它们的陈列面积，让给A×低PA

而前面提到的

两个Z类品：

番茄小圆饼270g

黑糖燕麦葡萄饼50g

它们分别属于

高损耗区和低损耗区

因此，

如果从损耗率来看的话，

番茄小圆饼270g：Z类＋高损耗

这个品，应该删除。

最后说说

如何减少损耗：

下图列举了

各种常见的导致损耗的因素，

各位可以自行查阅：

其中想特别跟大家

说明一下图中标为红色的两点：

一定要把各种

“金额目标”转化为“数量目标”

这一点

在第一回中已经说过了，

基层的执行层的员工，

告诉他今天的任务

是卖出去100个饼干，

显然比

告诉他今天的任务是卖出1290元钱，

更直观！

也更便于员工

每隔一段时间

随时在卖场确认

自己完成任务的进度。

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