干货 | 商业地产招商及运营管理全攻略（2018复习版）

经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。

这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作：

• 如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要承担巨大的经营风险；

• 即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。

购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：

按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。

其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。

我们在此设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。

• 第一基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。

• 第二基本原则：要维护购物中心的业态功能的均衡发展。

• 第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。

• 第五基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。

• 第六基本原则：核心主力店招商布局原则。

• 第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。

“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。

特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛的作用。

例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。

• 第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。

因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心做热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金；这样，发展商与商户才能一同成长。

放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。

• 第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。

这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。

• 第十基本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。

当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。

建立统一的信息平台，进行精细化的管理，一是能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；

二是能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；

三是能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。

招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。

统一运营、招商、策划、营销、物业是商业地产的核心

运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉，现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。

不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从商业管理蜕变成物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。

购物中心作为一个复合型商业业种，管理要求相对于其它业态具有更高的要求，它包含着多种流行的商业业态，其主要目的在于追求整合性的需求以达到最高的经营效益。

所谓整合性需求，是指购物中心能够提供多功能的服务，消费者进入后得以满足多样化的需求，并受激发而提升购买欲望，使潜在的需求形成购买行为。

项目的必须千方百计安排适当的全方位服务，当然这从管理角度也增添了无限的困难度，也就是说购物中心的管理者面对各种不同的行业，如何把它们整合在统一有效的制度之下，加之消费需求的弹性较大，在经营管理上均需仔细考虑规则以免产生负面效果。

购物中心为激发更高的经营绩效，必须掌握一定的经营哲学加以利用，这也是结合我国的实际环境对购物中心提出的经营管理上所必须具备的要求。

商业地产的营销策略和手段，未来将是以经营管理为核心的营销，其核心理念有三。

• 核心理念一：投资者购买商铺买的不是钢筋水泥堆砌的建筑垃圾，而是投资商业业态生意机会成长空间带来的升值空间，生意机会除了理论上存在，更重要是要在经营上落实。 因此，商业项目开发阶段的任何销售预算都应含进经营管理落实所必须的成本；

• 核心理念二：商业项目应立足市场经营做旺的角度，对经营管理架构的建立，招商商户的筛选进行精细化操作，以做旺市场为核心利益点，最终能收获商业项目的最大开发利益；

• 核心理念三：以商业项目经营成功为核心确定业态定位、建筑设计、铺位分割、招商政策，变营销主题为经营主题。

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时段划分方面的考虑

购物中心在全日的时段划分上，须依照顾客进入购物中心的人数统计结果。

若过分集中，不但会降低公共设施与服务人员的服务品质，同时如果拥挤度到达一定程度，必然会降低顾客的舒适感与享受度。

而在某些时段，如果人数过少，场面冷清，则会严重降低顾客的购买意愿，这样也不利于购物中心的有效经营。

因此，只有制定周详的规划、依时段来有计划地引进顾客，使每天进入营业区的顾客不但能够符合规划的人数，并且可以达到均匀的分配。

由此产生的有利结果就是经营管理成本的效益可以以最佳方式发挥出来，顾客的满意度也可以维持在较高水平。

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做好客源重叠分析和规划

购物中心在经营之初，应先确立主题商店，并在招商过程中优先办理，因主题商店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。

当然在购物中心整体的促销计划以外，各独立商店也具有一定的集客能力，然而这些被吸引进入购物中心的顾客将成为整个购物中心的顾客。

每个商业个体在购物中心整体计划的指导下，均能提供最适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。

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使商品趋向全方位服务功能

在购物中心的特定客层中，主力客层大多数为家庭式的购买，因此提供全方位商品以满足家庭需求成为购物中心的主要功能。

购物中心的服务重点在于商品用途上的定位，购物中心依服务客层定位及按客层需求作商品安排，当然必须依据需求量、商圈内的竞争态势作全方位的思考，以整合服务功能。

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结合个别形象，塑造群体形象

形象是无形资产的具体象征，它充分表现于一个企业体的成果业绩。

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注重提升平效

所谓平效，即营业收入与营业面积之比，主要用于平行、垂直地考核经营绩效。

同时可以扩大比较商圈内的绩效，以便稽核、调整购物中心的经营绩效，也可追踪考核短期、中期、长期购物中心的趋势，以此来掌握效差的时段作为进行促销、折扣等活动的依据，提高效差时段的经营效率。

商业地产项目要实行统一招商、管理，分散经营技能

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统一管理，分散经营的概念

购物中心内的商铺是有计划的聚集，对商场进行“统一管理，分散经营”是购物中心区别于其它房地产形式的核心特点。

统一管理要求购物中心必须由代表业主权益的、受业主委托的管理公司统一管理，没有统一管理的购物中心则难以经受激烈的零售业市场竞争。

分散经营是为商场消费者和经营者间的交易提供场所，但商场的管理者不能直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁。

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实施商业项目的统一管理理念

购物中心的统一管理理念：统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。统一招商管理要求对招商对象进行品牌审核管理并建立租约管理。

• 要求一：品牌审核管理

所谓品牌审核管理是指招商对象需经品牌审核后才能进入。

审核包括对厂商和产品的审核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书（适用于批发代理商）、品牌代理委托书（适用于专卖代理商）、税务登记证、法人授权委托书等。

• 要求二：完善的租约管理

租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理。

比如：承租户的经营业态是受到整个购物中心的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可。

完善租约还包括营业时间的确定；承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理。

同时为整个购物中心促销承担的义务，承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制；投保范围事宜；是否统一收银等方面的内容。

商业地产强调运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。

虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。具体组织工作中，要把握好以下要点：

商业项目不同运营阶段经营管理的要点

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项目开发期的运营管理要点

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项目开业培育期的运营管理要点

这一阶段强调广场、租户的双赢。

需要导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。

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项目规范提升期的运营管理要点

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商业地产项目全程信息化管理的要点

Conclusion总结

商业地产的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。

商业地产的统一的运营管理将最终使商户彼此之间相互促进和协同，将极大地刺激人们的消费需求。

从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，商业地产的管理对象在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客。

只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。

每一个新的商业地产项目都需要阶段性的市场培育期。

尤其是对于市场尚未成熟的消费区域，市场培育期会更长，前期的招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。

商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想。

在市场培育期内尽可能减轻商家经营成本，一个良好的商业中心要有一个良好的地理位置，当然我们还要有良好的团队执行业务计划，要忠于业务计划。

同时你要有一个良好的管理团队，还需要在商户以及租户、业主之间建立相辅相成的关系。

因此我们要在业主之间建立一种共识，就是我们要成为合作伙伴，而不是竞争对手，这样才会给我们商业中心带来繁荣。

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招商在先→营运为主→企划造势→物业保障

招商在先

一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系。

1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。

购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级：

(1)区域性(regional)或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次；

(2)地区性(district)或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上；

(3)地方性(local)或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。

不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和操作思路。一般区域型大型购物中心的面积配比一般情况下把35%用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态；次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等；商业店铺就是在500平米以下的。

对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。

业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢?

一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整。

随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间来拉动零售。

就租金承受力来说，购物中心租金承受从高到低为花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。但我们从前期操作的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲文化健身做得好，哪个购物中心就火。

另外商业很难有规范化的业态，即便在另外一个城市完全拷贝一个，其业态组合与现在的也肯定是完全不同的，因为只有差异化错位经营才能共生共荣。

2、铺位划分：实际上铺位划分在购物中心的前期及运营当中都有着很隐性但是很科学的方面，一般要做到一个人流动线上所有的店铺都有一个良好的外展示面，但是对外展示面的总长度是固定的，要在一定的展示面上放置尽量多的店铺。

3、动线设计(改造)：商业有两句名言，一句是“隔街死”，一条街一边火的要命，另一边死街；还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但客流过不去，差一步生意就差了三成。这些都形容了商业动线的重要性。针对于已经建好的购物中心，对于一些人流动线不畅通的，就需要进行改造。如楼层水平动线设计的目的是要使同平面上的各店铺的空间上得到充分展示，使消费者能轻松看见商店内的展示细部，在大型购物中心内，建议使用专卖商店或多品种商店使专场更紧凑，如果是有中庭的，要使店铺及招牌尽量都面向中庭展开，面向视觉焦点，以达聚集效果。

水平各层次的通道动线设计表现形式也要有多种方式，既可以设计成“一”“十”行，也可以设计成“Y"或“T”“L”形等，还有环形，典型的例子就是宜家家居的形状，目的就是要使消费者视觉通透，使所有商铺达到“共好”，尽量做到没有盲点，处在购物者盲点中的店铺是没有商业价值的，其动线设计和商铺分隔也是不成功的。要做好这一点也不是容易的，需要经营管理方不断努力并根据需要在实践中持续改进。

另外购物中心人行直线通道应该不要太长以至于令人打消由一端走至另一端之念头，要有一定的变化，如宜家家居在很长的通道中间增加快速通道，更人性化和便利性。

4、租户选择：购物中心业态组成包括：主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。但是同一业态不同购物中心应选择的租户也有不同。

主力店和次主力店的租户确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心区，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据购物中心的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心区就选新兴业态，如果在核心尚圈，就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。

营运为主

主要指商场的统一经营管理、商户淘汰升级、客户服务维护等。

统一管理指对整个商场统一的经营管理，对于形象布置、宣传、营业人员管理(服装、仪容、上下班时间等)、商品管理(进出货管制、限销商品查核、退换货处理等)、装璜设计与施工管理、导购规范等都有统一的标准。

主力店是主力店、品牌店是品牌店，每个租户都因该有独特的“烙印”来给顾客留下印象重复光临。商场租赁及管理尽量不引进没有特点的二房东的，即不方便统一管理，对商场的统一形象也不利。

商户逐渐淘汰：招商不能保证所有找来的商户都能很好的生存，有的很可能在很短的时间内就不见了，一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。另外如果商户活的都很好的话，商场管理也要保证每年10%的淘汰率来保证商场新鲜感和更新换代。

同时，运营要采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金;这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。

客户服务及维护：购物中心的客户服务重在吸引给更多的顾客前来，并使其成为忠诚的顾客，主要通过人性化的细微的细节服务，如服务台增加雨伞借用、婴儿服务、会员服务等等。

企划造势

购物中心营销包括节假日营销、场地营销、明星营销、主力店营销、文化营销等多种营销企划。所有购物中心的营销均围绕“旺场——提升品牌——盈利”这一不同阶段达到不同的目的。

1、节假日营销是购物中心的必杀技，即“大节大过小节小过，没节造节过”要把所有的节假日的因素都挖掘出来，春节、国庆、母亲节、儿童节、清明节、端午节、情人节，情人节也有国产情人节及国际情人节等等。没有节日也要想法搞个周年庆典等等。

2、文化营销是购物中心塑造个性品牌的重要途径之一。不同的购物中心的文化营销方式不同，比如上海K11的莫奈特展。

3、明星营销：明星营销是购物中心在短期内制造人气最有效的方法，适合于购物中心开业初期，来迅速扩大知名度，但费用也高。在正常运营期，根据商场情况亦可适度安排。

4、主力店营销，主力店就是请它来给做宣传、吸引人流的，就得让它每日、每个礼拜、每个月都要搞促销，没有我就要找你的，逼着他去做促销。花钱请主力店进来就是让它当牌坊的，就是给你招人气的，你不存在这个问题，你要它干吗?

5、场地营销：每个购物中心的室内中庭，户外广场均是购物中心整体结构布局中的关节结点处，有效利用上述场地，开展营销活动可以人为达到客流转移。

物业保障

购物中心的物业管理是购物中心操作的重要一环，为商业广场经营提供重要保障，也是购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运营的重要保证。

物业管理水平能最直接体现购物中心操作管理的能力，是商业广场物业持续升值的重要因素之一，与招商、营运、企划是一有机体密不可分。

物业管理是成本控制的重要一环，管理工作牵涉的事项及专业领域范围很广，大至建物及设备，小至花草树木的维护，均为各领域的专业工作，非一般开发商所能独立承担，其中部份工作甚至需要委托专业公司来协助。一个好的资产，可以用10年、20年，比如电梯上理论上是用10年，你用得好可以用15年，这5年就是赚回来的，一个商场有多少电梯，这个维护工作就非常重要。

Tips

统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。

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“统一招商”是“统一招商管理”成功与否的关键

统一招商简单而言即按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。

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“统一的营销管理”有助于维护和提高经营者的共同利益

由于目前购物中心竞争激烈，为吸引购物者光顾，打折降价的促销竞争手段日益水涨船高。一般地，管理公司都会为购物中心策划好1年365天内的天天营销计划，所谓“大节大过、小节小过、无节造节过”，组织策划相关的促销活动，所发生的费用预先与业主沟通预算，经业主同意后，对实际发生的费用按照承租户销售额的一定比例进行分摊。统一收银管理，较好地执行按销售额分摊费用。

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“统一的服务监督”有助于经营者间的协调和合作

购物中心都设立有由开发商领导、商业专家组成的管理委员会，指导、协调、服务、监督承租户的经营活动，保证购物中心的高效运转。常见的方式有：指导项目即培训售货员、卖场布置指导、促销活动安排；协调项目即协调经营者之间的紧张关系，增进经营者之间合作；服务项目即行政事务管理；监督项目即维护购物中心的纪律、信誉，协助工商、税务、卫生、消防等部门的管理。

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“统一的物业管理”有助于建筑空间的维护和保养

购物中心的物业管理内容包括：养护建筑、维护设备、保证水、电、气、热正常供应、公用面积的保洁、保安防盗、车辆管理、绿化养护、意外事故处理等。

申明：来源：商业设计周刊、商业地产运营专家、长三角商业地产俱乐部、GF知库设计、传世商业地产、商业地产人、等各微信公众号媒体平台

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