陆续给大家介绍了SWOT与PEST两个工具，有读者询问“选择工具的依据与标准是什么？”，这里给大家统一做个回复。笔者选择的工具更多与思维、视野以及战略密切相关，偏重商业与业务，至于像SMART、5W2H、GROW等具体的管理工具，并不在本系列文章探讨之列。

因为，笔者深深感到，诸多企业的管理者并不欠缺具体的业务操作技能，不少中高层管理者颇具智慧，时常闪烁思想的火花（尽管并不系统），但普遍缺乏系统的战略思考，而且并不清楚借助哪些有效工具来提升自己的战略思维。

此外，管理理念的输入与培训再多，理念与思想都对，怎么落地呢？另一个极端，脱离业务，只提供具体工具，更容易陷入细节的迷茫，笔者始终认为，一定要基于业务谈管理，不与业务结合，大谈特谈管理或领导力，很容易变成“心灵鸡汤”与“心理按摩”，毫无价值。基于此，笔者对与业务强相关，又较为综合的战略工具进行剖析，目的是帮助企业中高管破除迷雾，正确理解与使用工具，不做工具的奴隶。

闲话少说，今天给大家谈一谈商业模式画布，一个看似高大上，一不留神就跑偏的战略工具。

1.商业模式画布的应用

商业模式画布（简称BMC，The Business Model Canvas）源自于《商业模式新生代》一书。商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。说人话就是“一个公司赚钱的方式”。商业模式画布从九个模块对公司的赚钱方式进行拆解，包括客户、业务流、渠道、成本、合作伙伴等（如下图所示），具体内容大家可以去百度搜索，有很多的案例供大家学习和理解，在此我不做赘述，我重点给大家讲商业模式画布的优劣势，以及如何使用。

商业模式画布按照九个模块对企业的赚钱方式进行拆解

2.商业模式画布爱恨交加

商业模式画布将一个企业赚钱的方式进行了系统描述，让原本比较虚的“商业模式”通过一张图的方式进行了呈现，这会让专注于企业各专业或职能领域的管理者对本公司的商业模式有个比较全面的大概了解，因为他们平常很少关注这个事情。

但是，了解了之后呢？把商业模式画布的九个模块都填满了，用各种色彩、各种形状的画布贴满墙，大家轰轰烈烈，全情激昂地讨论与绘制，那然后呢？就没有然后了……

所以，这就是商业模式画布最大的问题：我们不知道把它填满了之后干嘛用？如果仅仅是为了了解，那商业模式画布的价值是什么呢？

笔者认为，商业模式画布最大的价值在于：定义公司的客户群，然后思考为目标客户提供的价值是什么？也就是客户价值主张。想明白了这一点，商业模式画布的其他要素根本就不重要。

商业模式画布的提出者也是这样认为，他为此还写了第二本书《价值主张设计》，副标题就叫“如何构建商业模式最重要的环节”。

为客户提供什么价值？构建与竞争对手迥异的客户价值主张，或者同样的价值主张下比竞争对手做得更好，这样客户才有可能选择你，把这个点打穿打透，才是商业模式的核心。

运用客户价值主张可以构建不同等级的战略控制点

运用客户价值主张可以构筑企业的战略控制点，也就是我们常说的“护城河”。上图所列为不同等级的战略护城河，等级越高，壁垒越大，企业竞争优势越强，最终获取高额利润。8-10级属于具有卓越竞争力的企业，处于行业绝对领先地位，1-7级则涵盖了全部的客户价值主张。除了极少数垄断企业之外，大多数企业需要围绕客户价值制定战略，搭建运营体系。

三种典型的客户价值主张

笔者认为，基本的客户价值设计有三个维度：第一是产品特性，包括产品的价格、质量、功能、可用性以及可选择性，对客户的价值是“好用”；第二是客户关系，包括对客户需求的响应速度、交货周期、客户体验感以及对客户提供服务的密度与频次等，对客户的价值是“依赖”，也就是“黏性”；第三是企业形象，也就是品牌，品牌对客户的价值是“可信赖”。在这三种价值主张中，品牌是结果，把“好用”和“依赖”做好了，客户的“信赖”就有了。

所以，企业需要在产品特性与客户关系中做选择，选择哪一种作为本组织的客户价值方式，当然，更现实的选择是两者都要兼有，然后通过运营体系去实现，不断强化，不断优化，做到极致，客户才有可能选择你，你的企业才有可能建立更强的竞争优势，从而立于不败之地。

所以，搞清楚，想明白客户价值，商业模式画布才有用，不把握这个点，那就是MAB上课，做练习而已。