当提到乐高产品时，你可能不会想到兵人Galidor、英雄Jack Stone和电影制作人史蒂文·斯皮尔伯格（StevenSpielberg），这些名字代表着乐高公司的一段灰暗历史——这家丹麦玩具公司在本世纪初几近破产。当时互联网热潮兴起，电子游戏迎来曙光，靠塑料积木起家的乐高也趁势推出了各种试验性产品，而这些产品的失败直接导致了这家私人控股公司资金迅速枯竭。

《乐高：创新者的世界》的作者大卫·罗伯森（David Robertson）说：“你很难想象2003年时乐高内部形势有多么严峻，公司几乎离破产只有一步之遥。所有人都认为公司要被出售或者清算了。”

激进的建议纷至沓来，其中之一来自奥尔堡大学商业与管理系教授安德斯·德瑞依尔（Anders Drejer），他建议乐高放弃其最有标志性的产品：“当时我建议乐高应该停止生产积木玩具，因为实体积木玩具已不再重要。他们完全可以将生产外包。”

2001年，约根·维格·纳斯托普（Jorgen VigKnudstorp）加入乐高。当时只有32岁的他看上去像成年版的哈利·波特（只差额头上的闪电形伤疤）。2003年，他对时任乐高首席运营官、创始人克里斯蒂安森家族（Christiansen）和董事会直言不讳地表达了自己的想法。他对罗伯森说，“我告诉他们，我们正处在生死关头，必须采取行动，因为问题不会自行消失。”

2004年，纳斯托普当上了乐高掌门人。他对乐高进行了大刀阔斧的改革，转变公司战略，并带来了十年的超级增长期——在这期间乐高每年销售额和利润的增长都达到两位数。但正如现任麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师的罗伯森通过书名所指出的那样，纳斯托普的方法并不是什么新的思维方式，而是回到公司创立时的初心。

当被问及纳斯托普是否破坏了规则时，罗伯森答道：“在某种程度上，情况正好相反。他重拾了规则。”他引用了一位在乐高转型期起到关键作用的高管、营销经理马斯·尼佩尔（Mads Nipper）的话——公司的重心应该放在那些7岁左右的德国男孩身上：“这是我们作为一家公司的目标。如果我们无法让7岁的德国男孩开心，我们就没有未来。”

1932年，生意失败的木匠奥利·科克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）创办了乐高（LEGO），这个词来源于丹麦语单词“leg godt”（尽情玩耍）。1958年，他的儿子哥特弗雷德（Godtfred）发明了一种改变乐高命运的产品——就是乐高典型的上端有凸粒、下端有凹槽的互锁型积木。公司逐步扩张并拓展了产品线，比如针对幼儿的得宝积木（Duplo），以及在全球打造乐高乐园等。

1990年，乐高已经成为全球十大玩具公司之一。到了上世纪九十年代末期，乐高在全球范围获得成功，不仅拥有遍布几大洲的主题乐园，拓展了其它业务线比如电子游戏，还开发了许多非传统积木类型的产品。尽管推出了大量新产品（也许正因为此），公司业绩却开始转向恶化。当纳斯托普接任首席执行官时，形势已经十分严峻。

德瑞依尔认为，纳斯托普凭借三件事力挽狂澜。

1、清醒认识到危机不会自行消失。作为新的首席执行官，纳斯托普非常善于沟通。

2、专注。他砍掉了乐高所有问题产品线，在风雨飘摇中掌稳船舵，并明确了公司的发展重心。

3、几年过后，当所有人都觉得已经渡过危机时，纳斯托普启动了复兴计划，申明一切才刚刚开始，成功之路仍然漫长。

纳斯托普本人将他对乐高的重建之旅分为五个阶段：生存、目标、成长、发力和飞跃。

第一阶段，他强调控制现金流，接连出售了乐高主题乐园和电子游戏等周边业务。为了降低复杂性，他大幅砍去了乐高部件的数量，缩减或关闭了大量国外分支，重新将丹麦比隆小镇作为公司战略重心。

第二阶段，他着眼于提高生产力（将乐高大部分产品的生产从丹麦转移到匈牙利和墨西哥）和提升品牌识别度。

到了2009年，纳斯托普认为该进入第三阶段，让乐高再次实现增长了。乐高的营收很快达到年增长20％以上。

之后他开启了第四阶段，将乐高业务进一步扩展到亚洲。即便如此，乐高的供应链依旧能够支撑其生产。

在他掌舵乐高期间的第五阶段，也就是最后一个阶段，纳斯托普致力于使公司在与日俱增的发展阵痛中保持成功的状态。

正如罗伯森所言，在带领公司转型的过程中，纳斯托普不仅展现出非凡的胆量，而且表现出一种“非凡的共情能力和对情感的关注”。罗伯森甚至将纳斯托普在促进创新方面的能力与史蒂夫·乔布斯相比，他说：“我认为他是一位伟大的创新领导者。他的领导风格是创造一种环境，让其他人可以有机会创新，有机会闪耀发光。”

举个例子，在公司转型初期，有一款马斯·尼佩尔曾大力支持过的乐高城市系列的消防车玩具。这是一款旨在吸引“7岁德国男孩”的传统型乐高产品，它的推出深深鼓舞了那些认为实体积木应该重归公司业务核心的设计师们。

虽然纳斯托普没有采纳德瑞依尔的建议，但德瑞依尔想知道乐高是否已经发挥了全部的潜力。他说：“纳斯托普的做法与我的建议完全相反，他将实体积木变成了所有业务的核心，甚至在设计电脑游戏时也是如此——在电脑游戏中，印第安纳·琼斯（IndianaJones）被杀后，不会变成一滩烂泥，而是变成了积木块。”

他继续补充道：“由于乐高坚持以积木为业务主线，这家公司并没有达到最高盈利水平。他们没有尝试某些领域，也不允许副营业务（比如视频游戏等）抢占主营业务的风头。马斯·尼佩尔对我说：‘积木的主导地位至关重要，为此我们必须保持平衡，否则乐高文化就会分崩离析。’”

如今乐高正在面临2003年以来最严峻的形势：自渡过破产难关后，2017年公司销售额首次出现下滑。更值得注意的是，纳斯托普已经发现了问题，但似乎无力阻止。

2016年12月纳斯托普在接受英国《金融时报》（Financial Times）采访时表示，他担心一些力量会将大公司逐渐推离最初使它们成功的那些因素，他说：“比如官僚主义。随着公司变得越来越大，企业规模扩张的压力、找到合适人才的压力、在成为大公司后仍然保持创业精神的压力等与日俱增。”

德瑞依尔认为，令人扼腕的是，尽管纳斯托普已经集中精力解决关键问题，但依然无法阻止事态恶化。“管理层知道会出现什么问题，但束手无策。从学术角度来看，这种困境非常值得研究。我对这种情况的建议一直是：对管理层进行换血”，他补充道。

2017年初，纳斯托普辞去乐高首席执行官的职务，转任公司董事长，负责与公司创始人家族打交道，并进一步拓展乐高品牌。新任首席执行官尼尔斯·克里斯蒂安森（Niels Christiansen）于2017年10月上任，他也是第一个从未在乐高公司工作过的首席执行官。克里斯蒂安森与创始人家族并无关联，之前曾就职于一家私营工业集团丹佛斯，在那里克里斯蒂安森也进行过与纳斯托普相似的企业转型。

德瑞依尔将乐高目前的情况比作一支同时拥有梅西和罗纳尔多的球队。但这对明星二人组正面临着困境。虽然目前乐高仍然盈利丰厚，但与玩具行业的其它公司一样，公司面临着同时来自数字产品和实体玩具的两面夹击。

罗伯森说：“我认真研究了企业的创新案例，这些案例带来的一个关键启示是——花无百日红。

乐高之前的重生借鉴了苹果公司的经验。2001年到2007年期间，苹果公司曾将Mac电脑作为其核心业务，使该产品不断增值，以其更吸引顾客。几年后，乐高也开始模仿这种做法。可谁也没料到，最初只是Mac电脑的一个周边设备的iPod播放器，后来却演变成了iPhone手机，并成为了苹果新的利润和增长核心。如今苹果公司的盈利核心已经从大屏幕转向了小屏幕，可乐高至今仍未找到新的增长途径。”

罗伯森认为，乐高应该学习迪士尼公司，开设主题乐园、制作电影并开发其他与积木不直接相关的产品。“我认为乐高一直对市场的声音充耳不闻，他们开发了很多移动应用程序、电子玩具和在线活动。”其中很多产品都失败了。比如试图赶上实体玩具游戏（toys-to-life）浪潮的《乐高次元》（LegoDimensions），以及玩家将盾牌玩具扫描到配套的移动应用程序以获得额外能量的《乐高未来骑士团》 (Nexo Knights)。然而，这两款游戏在发售不久后便大幅减产。

德瑞依尔同意罗伯森的观点：“我认为他们不应该与美泰（Mattel）和孩之宝（Hasbro）比较，而应该向亚马逊这样的公司学习。网络销售是未来趋势。从这个角度看，乐高的发展是落后的。”他说，克里斯蒂安森在丹佛斯工作时以提升执行力而闻名。“乐高在管理方面开始变得更精简和迅速——就像机器得到优化一样。这确实是乐高曾经的弱点之一，但我觉得他们现在需要的是改弦更张。”

正如罗伯森所言，乐高正处在一个关键节点，需要决定该再次颠覆发展战略还是延续当前的发展轨迹。“如果他们真的想效仿苹果公司的转型战略，就必须利用过去的成功经验去寻找下一个增长领域。我觉得他们已经发现了未来的增长领域（电影、主题乐园等），却又视若无睹。从某种程度上看，他们目前在做的事情其实是在重复1999年的失败，而且对于数字游戏体验投入过多。我认为乐高对数字化的威胁过虑了。”

（本文摘选自罗兰贝格《思与行》杂志。）