回顾机电行业这些年的发展，初级阶段供不应求，无论什么角色的厂家和经销商都活的不错，享受着改革开放释放出来的红利。中级阶段供过与求，批发商成了香啵啵，得批发商者得天下，批发商的争压成了厂家角逐的主旋律。现目前的状况是供过与求、产品同质化严重、市场萎靡不振，批发商也面临瓶颈，厂家又该何突围？个人认为渠道深化，终端形象建设是路径之一。
终端形象建设的意义：
首先，我们跨行业分析一下，了解快消品运作规律的朋友都知道，无论是可口可乐的MEP系统，还是宝洁的深度分销，无疑都是剑指终端，加强对零售商的影响力，一来提升市场反应速度，二来有利于政策的贯彻执行。
其次，从深层次上分析，加强终端建设目的在于从环境形象上出发，针对消费者的消费心理，进行情感经营，引导消费者情绪走向，拉近品牌与消费者之间的关系，软化消费者和商家之间潜在的心理博弈力度。通过终端环境的优质建设，形成品牌产品的主题诉求，从而从质上进行真正的品牌扩张
总之，终端建设的方向肯定是对的，就看自己的工厂处于哪个阶段，灵活掌握运作终端的程度。如果你是东成这样有强大品牌号招力的工厂，一竿子插到底，让代理商当个搬运工他也没办法。如果你是一家小有影响力的工厂，适合深度分销模式，协销经销商完善渠道网络，加强产品能见度。如果你是一家小厂，干脆别这么玩，节省费用提高性价比很重要。我认为终端建设的大前提要有整合经销商力量的能力，如果是厂家的独角戏，那唯一的结果就是没戏。
终端形象建设的建议：
①组建销售团队，我们经常说批发商要转型升级，要向公司化运作模式运转，其实我们机电领域有一定影响力的工厂也强不到哪里去，一般是一个销售经理带两三个兵应付正常的行政工作，根本没有精力协助客户拓展市场。例如某丽，听说都没有业务员，全靠一个销售经理主持大局，依靠性价比大杀四方，看似挺强悍，其实也挺脆弱。就好比把自己脱的光光的，出现一些状况，根本没有多余的牌可打。就好比大家玩扎金花，你是明牌，一旦市场出现戏剧性的变化，根本没有收手的机会。
②团队管理模式及人员使用建议，个人更倾向于“大有的终端协销模式”，区域负责人可以申请适销对路的促销报告（可以根据基础销量及增长量给予一定的费用额度），让区域负责人有更广阔的发挥空间。区域负责人常驻市场，既增加了终端市场的熟悉度，也跟批发商建立起比较深厚的革命友谊。像博大那种集中式的扫荡，效果不一定明显，最终可能是浪费人力资源。以前在可口可乐工作时，一般也会有组织十几个销售代表集中冲击一条线路，往往冲击的背景是有老外boss要过来检查，花费人力物力打造出一个美丽的花瓶，检查完毕后又完璧归赵，对于品牌的效益不明显。偶尔尝试一次可以，不适宜定为协销的基本方针。
③协销策略的探讨，根据品牌在当地的江湖地位，工作重心有所不同，若基础差，则需要筛选适销对路的产品进行资源投放，首先利用尖刀产品把网点建立起来。若品牌基础不错，则可制定形象店推广计划，可以尝试“运动式”的拓展方案，高举高大，形成品牌势能。
以个人的理解把终端形象建设分为两个层次，一是硬环境，包括产品陈列和空间环境，这些因素形成了用户的心理感受，直接影响消费者对品牌识别。二、是软环境，注重氛围，例如零售商的接待方式，物料的运用，一些温馨提示，例如大家图片所看到的贴纸内容表达，或者用很卡通的贴纸写上“真的不贵哟”，这些信息很容易激发消费者的共鸣，建立一个良好的心理沟通。大家目前基本上都是朝第一步迈进，后续软环境打造可慢慢挖掘。
操作要点提示，如果你品质不稳定你就放弃吧，既浪费资源又没达到自己想要的结果，更可悲的是可能暴露自己的终端渠道给对手可趁之机，倒是替对手热场了。如果没有足够的利润支撑就放弃吧，进行到一半开始克扣粮响，会伤害批发商和销售人员的感情。我始终认为，营销只能锦上添花，不能雪中送炭，想依靠终端形象建设实现没有品质基础的突围只能是空想。如果你对自己产品有足够的自信，那就开始行动吧，可一个区域一个区域的拓展，反复总结经验找到适合自己的终端建设之路。
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